ПРОСТО ГЕНИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

«Всё гениальное - просто!» - эта знаменитая  перефразировка афоризма Леонардо да Винчи «Простота - это то, что труднее всего на свете; это крайний предел опытности и последнее усилие гения» - справедливо относится и к проектированию, которое в последние годы стало излюбленным способом преобразования действительности и наиболее финансово поддержанным государством инструментом включения граждан в управление своей жизнью. 

«Полюбите свой проект так сильно, чтобы в него влюбилось всё ваше окружение» - именно так неожиданно, через любовь к выбранному делу, рассматривает основы проектирования эксперт международного уровня, доктор педагогических наук, директор АНО ДИМСИ  Сергей Тетерский. 

Настоящие рекомендации стали результатом Социального акселератора - эксперимента Всероссийского межнационального союза молодёжи (руководитель Кантемир Хуртаев), поддержанного Департаментом национальной политики и межрегиональных связей города Москвы. 

Оглавление  

1. Актуальность: проблемы и потребности в продукте / услуге.

2. Цель проекта. 

3. Задачи и и календарный план проекта.

4. Краткое описание проекта.

5. Количественные и качественные результаты.

6. Методы оценки результатов.

7. Смета проекта, включая вклад команды и партнёров.  

 

1. Актуальность: проблемы и потребности в продукте / услуге 

 

У авторов проектов есть желание много и обстоятельно говорить о вселенских проблемах, ссылаясь на послания президента, гуляющие в СМИ пугающие цифры и на Википедию. 

Иногда из всех этих многословных конструкций очень трудно вычленить суть проблемы: где и у кого в обществе что «болит»? 

Поэтому, лучше быть проще: проект решит одну-две-три проблемы (перечисляются), актуальность которых подтверждается объективными факторами (называются под каждую проблему), что порождает потребность в том-то и том-то у тех-то и тех-то. 

Выглядит всегда красиво и умно, если во всех частях проекта автор придерживается единой логики: три проблемы порождают три потребности у трёх целевых групп, из которых вытекают три задачи, определяющие три этапа с тремя блоками событий, имеющих четкие качественные и количественные показатели, подтверждаемые тремя методами исследования. 

Идеально! Мини-диссертация. 

К сожалению, чаще всего эксперты сталкиваются с кашей-малашей в наборе проблем, целевых групп, задач, событий, результатов, методов их анализа, запрашиваемых сумм. 

Какие проблемы актуальны для гармонизации межнациональных молодежных отношений в Москве? 

Вот не претендующий на полноту и без классификации список: 

- социальная несправедливость; 

- трудоустройство, досуг, дополнительное образование, доступное жильё для временных москвичей;


- незаконное предпринимательство; 


- страх перед людьми другой национальности и культуры; 


- преобладание алкогольных традиций в молодежных неформальных встречах; 


- фальсификация, переписывание истории, неуважение к мудрости старших поколений; 


- лженовости, фейковые новости;


- разжигание ненависти к власти, государству, общественным институтам; 


- нацистские, экстремистские молодёжные движения;


- пренебрежение к нормам, традициям, обычаям других народов; 


- разврат и пошлость;


- коррупция; 


- редкость поликультурного воспитания;


- манипулирование молодёжью;


- зависимость от гаджетов и вредных привычек. 

Ну и напоследок: чтобы понять, что заявленная проблема - ваша, родная, любимая, перечитывая полученный текст, замените слово «проблема» на «приключение». Если после такой замены текст зазвучит радостно, привлекательно, познавательно - поздравляем! Вы на верном пути! К свету! 

 

 

2. Цель проекта

Для того, чтобы грамотно сформулировать цель проекта, всегда держим перед глазами «мудрое» задание из народной сказки: пойди туда, не зная КУДА, КОГДА, с КЕМ и ЗАЧЕМ. 

Если вы формулируете свою цель таким образом - это прямое указание для эксперта: авторам нужно ещё учиться, если дать им деньги - не сыскать потом концов. А то и заведут народ своим проектом в дебри. 

Пойти КУДА? 

Цель - это всегда движение из точки А в точку Б. По всем правилам стрельбы по мишеням (пулями, дротиками, стрелами, копьями и др.) вы из определённого положения, оговорённым заранее способом, должны попасть в центр мишени. 

Так и в проекте. Своё исходное положение вы описываете в разделе «Актуальность», а желаемый результат - в цели. 

Самая лучшая цель - в цифрах. Вы сосчитали что-то вначале, а благодаря вашему проекту эта цифра увеличилась или уменьшилась. С математикой не поспоришь! 

Именно поэтому эксперты и грантодатели не рады заявкам, в которых проектная цель - аморфная: формирование, воспитание, развитие, социализация, адаптация, информатизация, гуманизация и т.п.

Когда вставляете в формулировку цели какой-то неконкретный и неизмеримый глагол, представляйте его последствия буквально. Например, «сформировать»: ходит где-то какой-то бесформенный человек, а тут вы «Бабах!» со своим проектом - и придали ему форму круга или овала, гражданина или патриота. ))

Зато эксперты очень рады, когда в цели детально описывается продукт проекта. 

Например, продукт образования - образы: прошлого, настоящего, будущего. 

Продукт обучения - знания: известные и не известные. 

Продукт воспитания - одобряемые поступки-действия. 

Вот возможные продукты, актуальные для гармонизации межнациональных молодежных отношений: команды, сообщества, практики, технологии, методики, сценарии, универсальные модели, франшизы, обучающие программы, программы и события нематериального стимулирования и социальных лифтов и др. 

Пойти КОГДА?

Проект, требующий поддержки, - это всегда ограниченный во времени процесс достижения результата. Отсутствие сроков или их размытость - частая причина отказа в поддержке. 

Пойти С КЕМ и ЗАЧЕМ? 

Вы формулируете цель для: 

1) экспертов, чтобы они высоко оценили заявку и одобрили оказание вам поддержки; 

2) своей целевой группы, чтобы они понимали, что ими не манипулируют, а наоборот, приглашают к партнерству и сотрудничеству; 

3) себя и своей команды, чтобы каждый понимал куда и для чего он вкладывается своими ресурсами (прежде всего временем). 

Именно в таком порядке, потому что это в логике трёх предварительных мини-исследований: 

- установочных документов грантодателя (положение о конкурсе, рекомендации, аналитика, итоги прошлогоднего конкурса, отчёты получателей грантов и др.); 

- своей целевой группы (через анкетирование, опросы, анализ документов и др.), 

- внутри своей команды (устно, в форме мозгового штурма и «качелей времени»). 

В грамотно оформленном проекте всегда ОДНА цель! Когда у вас возникает желание сформулировать много целей - вспомните правила стрельбы по мишеням. 

Если бы игроку предложили попасть «хоть куда-нибудь» - вряд ли мы узнали бы о самых-самых метких и целеустремлённых героях. 

3. Задачи и календарный план проекта

Календарный план обязательно должен быть связан с задачами проекта. 

По сути каждое событие, включенное в план, - это детальная расшифровка поставленных задач. 

Самое главное правило в формулировке задач - одно-единственное основание в их классификации. 

Да! Задачи - это завершённый, всеохватывающий перечень шагов, необходимых для достижения цели. А значит, по всем законам логики, в этом перечне должно быть только одно основание. 

Нарушение логики и неизмеримость - самые распространённых ошибки в формулировке задач. 

Часто получается не проект, а Бородинское сражение: «Смешались в кучу кони, люди, И залпы тысячи орудий» (М.Ю.Лермонтов). 

Вот примеры возможных оснований для классификации задач. 

Первый подход – «этапный». В основании - этапы достижения цели. 

Например, условно весь путь к цели разбивается на 6 этапов-задач:
- планирование;

- информирование;

- организация;

- реализация;

- оценка;

- популяризация.

В этом случае все события в календарном плане могут быть сведены к привлечению ресурсов для каждого этапа проекта. 

Второй подход – «субъектный». В основании классификации задач - субъекты, включённые в реализацию проекта. 

В этом случае возможно выделить пять задач для пяти субъектов: 1) команда проекта; 2) целевая группы; 3) партнёры проекта; 4) внешний мир (потенциальные участники проекта); 5) грантодатель (заказчик). 

При таком подходе в календарном плане на первое место ставятся не события и сроки, а субъекты проекта, к которым каждое событие «привязано».

Третий подход – «вопрос-ответный». В основании - вопросы, помогающие поэтапно ответить на глобальный вопрос любого проекта: как с минимальными ресурсами максимально быстро и с наибольшим качеством получить заявленные результаты?

В этом случае, задачами станут ответы на примерные вопросы: Что делать? Когда? Как? Кто ответственный? Что будет донесено до сообщества и средств массовой информации с помощью проекта? Какова стоимость? Где достать деньги и материалы? 

Подход «задача как ответ на вопрос» позволяет и в календарном плане заложить вопросы об успешности осуществления более конкретных этапов работы и событий, избежать ошибок и мелких недоразумений, способных испортить общее хорошее впечатление о задуманном. 

Например, возможные вопросы в календарном плане при организации события. 

Каким образом участники будут обеспечены необходимым оборудованием (инвентарем)? Как организаторы будут перевозить волонтёров до места проведения события? Есть ли место для питания волонтёров, туалеты? Как далеко находится объект от места торжественного открытия (закрытия)? Доступен ли объект для людей в инвалидных колясках? Какие меры будут приниматься в случае дождя? И т.п. 

Четвёртый подход – «конкретно-поручительский». В основании - поручение каждой группе участников проекта. 

В этом случае количество задач будет определяться количеством групп людей (или всех членов команды, если она небольшая), занятых в подготовке и реализации проекта.

Например, пять задач под пять смыслообразующих проектных ролей: исследователи, экономисты, информационщики, командо-строители, отчёто-оформители. 

При таком подходе в календарном плане могут быть отражены процессы разработки, внедрения и исполнения своего рода памяток, содержащих следующие сведения:
- связь поручения с миссией команды и целью проекта;
- права, обязанности и ответственность;
- описание оборудования, на котором придется работать;
- навыки, квалификации, которые требуются для работы;
- затраты времени (в день, неделю, месяц);
- сведения о возмещаемых расходах, льготах, возможных прозрениях и наградах;
- программа обучения и подготовки;
- ожидаемые результаты;
- формы оценки качества работы и подведения итогов.

Эти четыре подхода - не полный перечень возможных оснований для классификаций задач. 

Можно взять за основу время, периодичность, условия, ценности, принципы, виды, типы, показатели и т.п. 

Всё это зависит от специфики проекта. Но очевидно, что умное оформление проектной мысли - станет залогом не только высокой экспертной оценки, но и большим шагом в развитии научно-проектного мышления каждого заявителя. 

4. Краткое описание проекта

Главное предназначение этого раздела заявки - влюбить в свой проект эксперта, просматривающего иногда сотню подобных документов. 

 

Краткое описание проекта должно обязательно вызывать у эксперта  эмоциональную реакцию, представлять проект «не таким, как у всех».

 

Поэтому здесь не должно быть цитирования  чужих мыслей, ссылок на документы, первоисточники, переписывание цели, задач, этапов, событий и т.п., для которых  в заявке есть своё место. 

 

Этот раздел должен быть кратким, но гениальным. 

 

Вот для этого 5 подсказок. 

 

1) Определите от 3 до 7 ключевых слов, объясняющих особенности вашего проекта. 

 

Все люди усваивают даже самый большой объём информации по ключевым словам. Поэтому, подумайте, какие несколько существительных точно и полностью охарактеризуют ваш проект.

 

2) Добавьте к вашим ключевым понятиям проекта подходящие по смыслу гипнотизирующие слова (Д.Витале): волнующий, восхитительный, восторженный, впервые, гарантированный, захватывающий,  ко времени, наконец-то, невероятный, новый, ограниченный, открывающий, первоначальный, прекрасный, революционный, сверхчувствительный, специальный, срочный, удивительный, улучшенный, уникальный, успешный, фантастический, феноменальный, эксклюзивный.

 

Эти прилагательные позволят   приковать  внимание эксперта к описанию проекта. 

 

3) Добавьте к получившимся словосочетаниям глаголы, чтобы получились лаконичные, легко произносимые и запоминающиеся предложения

 

4) Проверьте, что ваше описание вызывает восторг и приводит в восхищение. 

 

Запись должна быть яркой, запоминающейся, привлекательной, но при этом еще и максимально честной. 

 

Можно писать о чём-то глобальном или локальном, но при этом эксперт  должен получить такой эмоциональный заряд от краткого описания вашего проекта, чтобы запомнить его среди множества других. 

 

5) Переделайте получившийся текст, адресовав его своей маме. 

 

Постарайтесь писать текст не через обращение «ко всему народу», а как лично-интимный, искренний текст, как будто объясняете суть своего проекта любимому человеку, иногда далёкому от проектов и проектного мышления. 

 

Когда вы искренне влюблены в свой проект, вам легко передать этот дар  другим. 

 

Любите, да любимы будете! 

5. Количественные и качественные показатели

 

Существует устойчивое  заблуждение, что качественные показатели, в отличие от количественных, не измеримы. 

И вот эксперты улыбаются и грустят, обнаруживая  в результатах проектов нагромождение неизмеримого:

- каждый участник найдёт себя;

- будет построено перспективное социальное партнёрство; 

- будет создано и активно заработает гражданское общество; 

- произойдёт максимизация  показателей по сравнению с затратами; 

- будут предприняты усилия;

- люди поймут, как важно быть воспитанными, успешными, здоровыми, умными, красивыми...

 

На самом деле, и качественные и количественные показатели - измеримы. 

 

Отличие только в том, что все качественные результаты отражают относительные величины: низкое-высокое качество, которое измеряется  с помощью анализа материалов и экспертных оценок, т.е. субъективно.

 

А количественные результаты отражают  численность  и абсолютные величины (рубль, тонна, метр, человеко-час, км/час и др.). Они объективны. 

 

Запомнить это легко: качество бывает высоким и низким, а количество - в цифрах (от минус бесконечности до плюс бесконечности). 

 

Важно понимать, что контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. 

 

Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты проекта и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. 

 

Поэтому методологически  неверно, когда в рекомендациях к оформлению проекта пишут: «определите качественные показатели – те качественные позитивные изменения, которые произойдут в результате реализации проекта».

 

Грамотно будет так: «определите качественные показатели, которые окажут влияние на отклонение количественных данных по проекту». 

 

И логично вначале описать качественные показатели, а уже затем - количественные.

 

Учитесь находить первопричину проблемы! 

Для того, чтобы грамотно сформулировать раздел «Качественные показатели», вам необходимо определить, а что же  перед началом реализации проекта досталось вам низкого качества, что вам удастся за ограниченный срок довести до высокого? 

 

Например: 

- низкая производительность труда;

- низкая эффективность; 

- низкая доходность;

- низкая успеваемость; 

- заниженная мотивация;

- низкая удовлетворенность благополучателей /  клиентов;

- низкая удовлетворенность персонала; 

- низкая легитимность власти; 

- низкая командность в работе;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- низкие качество и своевременность представления документов;

- низкое соблюдение стандартов и регламентов;

- низкое выполнение поручений руководителя и др. 

 

(Проект может быть направлен и на снижение  каких-то  качественных показателей, например, высокой текучести кадров, завышенной самооценки, завышенных ожиданий  и др.).

 

После того, как вы выявили качественные показатели  (причину вашего проекта), опишите количественные показатели (следствия). 

Что можно сосчитать, чтобы доказать, что заявленные  вами качественные показатели оказали влияние на рост или снижение количественных показателей? 

На каждый качественный показатель может быть десяток и более  количественных. 

Можете командой вначале потренироваться на сюжетных сказках, песнях, поговорках, пословицах. 

Например: какие количественные показатели отражают повышение эффективности труда в сказке «Про репку»? 

Или: какие количественные показатели отражают повышение ответственного поведения в песне «В траве сидел кузнечик»?

Ваша грамотная связка качественных и количественных показателей сложится в красивый пазл, когда, закончив их описание, вы вернётесь к цели и задачам. 

Можете смело их скорректировать, чтобы в этих формулировках «зазвучали» показатели: измеримые, реалистичные и достижимые. 

6. Методы оценки результатов

Если у вашего проекта нет методов оценки результатов или вы их написали формально, только для того, чтобы к вам не придралась грантодатели и эксперты, - можно с большой долей вероятности предположить, что вы управляете людьми и ресурсами по наитию, точнее, совсем не управляете, надеясь на авось, всякий раз спонтанно реагируя на ситуацию, вышедшую из-под контроля. 

Именно методы оценки позволяют реализовывать проект системно, избегая ошибочных или бессмысленных результатов. 

Поскольку результаты проекта условно разделяют на качественные и количественные, на этом же основании рассмотрим многообразие методов оценки. 

С количественными показателями – всё очень просто. Они измеряются в любой метрической шкале: шкале интервалов, шкале соотношений и абсолютной шкале.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов, позволяют определить, на сколько один объект превосходит другой. 

В шкале интервалов измеряют сроки службы оборудования, сроки выполнения работ, сроки реализации продукции и другие показатели, для измерения которых необходимо фиксировать масштаб и начало отсчёта.

Шкала соотношений позволяет судить о том, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта. 

К таким показателям относят: прибыль, объем продаж, объем производства, доля фирмы на рынке, уровень риска, издержки, показатели рентабельности, затраты времени и другие показатели, для которых существует естественное начало отсчета («нулевая точка»).

Абсолютная шкала — самая совершенная. В ней не допускается никаких преобразований показателей. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу. 

Например, в абсолютной шкале определяются число людей, объектов, событий и т.д., которое можно измерить единственным способом с помощью натуральных чисел. 

Примером абсолютной шкалы являются шкала температур или интервал действительных чисел от 0 до 1, применяемый для оценки вероятностей случайных событий.

С качественными показателями результатов проекта всё намного интересней (напомним, качество бывает низким и высоким). Здесь чаще всего используют анализ данных и экспертные оценки. 

Анализ данных может включать: 

  • анализ кейсов (сбор подробных количественных и качественных данных);

  • анализ результатов наблюдений (структурированное и включенное);

  • анализ дневников и журналов учета (предоставляет большой объем данных, как структурированных, так и неструктурированных);

  • анализ источников (первоисточников и вторичных: доступная информация, газеты, публикации, видеоматериалы и т. п.);

  • анализ результатов социального аудита (основа подробного отчета о процессах, системах и стратегиях деятельности). 


К экспертным оценкам относятся: 

  • «качели времени» (позволяют участникам задолго до старта заглянуть в будущее проекта, в итоги его реализации, скорректировать и скоординировать ответственность каждого за определенный участок совместной работы); 

  • опросы (позволяют получить большой объем стандартизированных данных);

  • анкетирование (структурированное, позволяющее осуществить сравнение по качественным и количественным показателям);

  • интервьюирование (различных видов, позволяющее адаптировать сбор данных к потребностям и быстро получить ответы на некоторые вопросы);

  • включенная оценка (все заинтересованные стороны участвуют в процессе опроса и многосторонних дискуссиях, в результате которых формируется многоаспектное представление о проблемах-приключениях и их возможных решениях);

  • экспресс-оценка (мозговая атака с целью быстро получить ответы) и др.


Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. 
Например, об эффективности организации можно косвенно судить по продолжительности её существования или по количеству положительных отзывов, оставленных благополучателями в социальных сетях. 
Но чаще всего различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. 
Это субъективно, но всё же гораздо лучше, чем отсутствие оценок вообще. 
Баллы – это обычно натуральные числа, которые показывают ранг тех или иных объектов и следуют в порядке убывания или возрастания их предпочтительности. 
Например, используя порядковую шкалу, руководитель может оценить вклад каждого партнёра в реализацию проекта, выставляя им следующие баллы: 1 – низкий, 2 – средний, 3 – высокий. 
Использовать баллы можно и для оценивания таких заданий или работ, для которых обязательно выполнение всех требований. В этом случае, оценки показателей могут иметь всего два значения: 0 (не выполнил) и 1 (выполнил). 
Например, проект считается выполненным, если соблюдены все требования грантодателя. Если хоть одно требование не выполнено, и подписи заказчика на акте приемки-сдачи работ не стоит, значит, и проект в целом еще не завершен. 

Пять рекомендаций к методам оценки результатов. 

  1. Когда в проекте получится качественные показатели выразить непосредственно в количественной форме, будет легко и просто установить нормативы и контроль этих показателей с помощью точно подобранных методов оценки. Если вы хотите, благодаря проекту, получить желаемое следствие (количественные показатели), необходимо контролировать и измерять его причину (качественные показатели). Если вы системно и кропотливо измеряете качественные показатели, то с большей вероятностью получите и требуемый количественный результат.

  2. Грамотное использование методов оценки позволяет превратить проект в настоящее исследование, с подверженными данными, что может приблизить команду к научным открытиям. А за этим – выпускные квалификационные работы, диссертации, научные публикации и даже учёные степени. Кроме того, интересные, яркие результаты исследования, позитивная статистика, могут послужить хорошим поводом для промежуточных публикаций, демонстрирующих успехи развития проекта. А отрицательные результаты позволят скорректировать проект по ходу его реализации.

  3. Старайтесь привлекать к оценке результатов каждого члена своей команды, целевую группу, экспертов и партнёров проекта. Это будет яркой демонстрацией открытости, равноправия и взаимной заинтересованности в достигаемых результатах. Объективные результаты реализации проекта с самого его старта держат всех и каждого в необходимом тонусе, воодушевляют команду и партнёров, поддерживают энтузиазм.

  4. Используйте и включайте в описание проекта все методы оценки, начиная с самого начала его планирования и реализации. Если вы использовали мозговой штурм и «качели времени» до его письменного оформления, при обсуждении командой смыслов и результатов проекта, – смело включайте эти методы в заявку. 

  5. Важен творческий подход к оценке результатов проекта. Используйте комбинацию различных методов, привлекайте к оценке независимые партнёрские организации, начинающих и талантливых исследователей, превращайте свои проекты в творческие лаборатории, чтобы каждый член команды, подводя итоги своего участия, с восторгом рассказывал своим детям и внукам: «Это было моё самое яркое и полезное миру приключение в жизни!».

7. Смета проекта, включая вклад команды и партнёров


Когда в начале XX века американский педагог Джон Дьюи описал новую методику работы с детьми, при которой они вместе, сперва придумывали желаемое будущее, а потом, в складчину, воплощали его в реальность, он долго не мог дать своему изобретению название. 

Только через несколько лет, уже его ученик Уильям Килпатрик нашёл в латинском языке это знаменитое сегодня слово - «проект». Дословно - «брошенный вперёд». 

Что бросают вперёд при проектировании? Замысел - об этом все помнят. Но ещё и ресурсы! 

Дети, придумывающие будущее, находили, прежде всего в себе и своих близких, необходимые ресурсы для его воплощения здесь и сейчас. 

Каждый человек - носитель ресурсов. В нашей уникальной разработке «Абонемент в будущее» эти ресурсы детально расписаны. Они из прошлого: награды, дары, опыт. Из настоящего: произведения, хобби, темы. Из будущего: герои, мечты, желания близких. 

Упорядочивание своих возможностей и ресурсов позволяет легко и просто направить все инвестиции мира в своё любимое дело. 

Как правило, старт для разработки большинства проектов сегодня начинается с фразы «А давайте попросим деньги на...». 

И так составляется смета просителей, ищущих, кто сжалится и подаст нищим. 

А правильно сказать так: «А давайте посмотрим, сколько у нас получится вложиться своими ресурсами в...».

Так составляется смета инвесторов, которые ищут партнёров для изменения мира.

Запомните это главное правило проектирования: вы - БОГАТЫЕ люди, если задумали реализовать проект. 

У вас настолько в избытке ресурсов, что вы «бросаете» свою привычную, обыденную жизнь и начинаете помогать другим. 

Покажите грантодателю свои богатства! Это - главный смысл монетизации всего красиво написанного в вашей заявке. 

Задумайтесь. Проект - это краткосрочные вложения ресурсов команды и её партнёров в измеримые изменения для целевой группы. 

(Допустимо, что ваши команда и партнёры тоже входят в целевую группу, например, вы - объединение многодетных родителей, помогающих таким же счастливым семьям). 

Поэтому эксперт, который внимательно изучает смету проекта, обращает внимание на три важные позиции:

1. Сколько в проект вложите вы и ваши партнёры? Какой у вас для этого имеется опыт? 
2. Как ваши запросы соотносятся с целью и реальными потребностями целевой группы? 
3. Отвечают ли ваши запросы закону экономии: «С наименьшими затратами к наилучшему результату». 

В связи с этим, очень важно, готовя проект, смело обращаться к профессиональным экспертам и не разово, а системно, обратив внимание на уникальный Акселератор проектов. 
В нём мы учимся сами и учим других умному проектированию и экспертному наставничеству. 

УСПЕХОВ!